Par Annie Mapangou
Les Journées nationales du Management ont eu des travaux en atelier, ce jeudi 12 mars 2026, à l’immeuble AGL, dans le cadre de la tenue de sa Première édition, organisée en collaboration conjointe entre le PANESS et le Cabinet Dale Carnegie.
Ces travaux ont été répartis sur trois ateliers ayant des thèmes différents, axés sur le thème central de cette édition: «Culture de la haute performance, leadership et courage managérial.»
La restitution de ces travaux en atelier a été faite par les différents rapporteurs, à savoir:
Atelier 1: « Comment développer les avantages concurrentiels durables. »
Le Rapporteur, Jean Marc Ondo, Responsable de l’agence AFG Bank Oloumi, a fait la synthèse de leurs travaux déclinés en quatre points: Les enjeux et les défis ; les difficultés rencontrées ; les solutions envisageable et la mise en œuvre.
Dans sa présentation, le Rapporteur a expliqué: «Le principal enjeu est essentiellement de dominer son marché. Les deux principaux défis que nous rencontrons aujourd’hui, c’est notamment la différenciation et la domination par les coûts. La différenciation, c’est-à-dire un produit pour les clients non sensibles, qui, comme le font certaines grandes entreprises. Je prends l’exemple du client qui va acheter une Rolex, non pas pour regarder l’heure, mais pour sa prestance. Et au niveau de la domination des coûts, c’est-à-dire, comment produire, comment réussir à produire avec des coûts bas proposés, notamment un produit. Un produit qui intéresse ma cible, à coût faible. Les difficultés rencontrées aujourd’hui sont essentiellement les différenciations du marché, la non-maîtrise des habitudes des consommateurs, les compétences de la main-d’œuvre qui ne sont pas souvent celles attendues. Le respect de la qualité de l’œuvre.»
Poursuivant son propos, il a expliqué que l’une des difficultés également rencontrées: «C’est l’accès au financement. Généralement, lorsqu’une entreprise se lance dans un marché, elle a besoin, si elle n’a pas de capitaux pour se lancer, de financement d’une banque. La plupart des start-up et des PMI rencontrent souvent des problèmes pour se financer. La dernière difficulté rencontrée, c’est de se faire connaître sur le marché. Bien évidemment, il faut communiquer, il faut faire du marketing.»
Par rapport à l’avant dernier point, il a indiqué: «Les solutions envisageables, l’innovation en premier, et ensuite nous avons la fidélisation de la clientèle, réussir à fidéliser ses clients, la formation des employés et des managers, voire du top management, l’accompagnement de l’État et des incubateurs, la maîtrise de la réglementation et des normes, la culture financière, l’investissement stratégique, la montée en grade dans la chaîne de valeur, de production, c’est-à-dire produire ce que nous sommes en train de faire actuellement en national, produire en local pour réduire les coûts, et l’adaptabilité des politiques publiques ».
Ensuite, le Responsable de l’agence AFG Bank Oloumi, a présenté le dernier point: «La mise en œuvre, c’est simplement ce que nous voyons depuis. Donc, il faut de l’engagement, croire à ce que je fais, aller jusqu’au bout. Il faut de la passion. Quand on est passionné dans ce qu’on fait, on se surpasse, on va au-delà de certaines lignes. Il faut de la résilience.»
Selon cette équipe, il y a de la difficulté. Il faut également une politique, une politique volontaire de l’État pour, justement, accompagner les PME et les PMI. Redéfinir le système de formation.
Atelier 2 : A la fin du passage de tous les ateliers, vous aurez l’occasion de poser toutes les questions nécessaires, soit sur l’atelier 1, 2 ou 3.
Le thème de l’Atelier 2 : « gestion des pesanteurs politiques et culturels face aux exigences de la performance »
Le Rapporteur, Hans Nzamba Kassa, Directeur des systèmes d’information à la Caisse de Dépôt et de Consignation (CDC), nous a fait la restitution des travaux de son groupe: « Cet atelier, également comme le premier, avait un plan de travail, les enjeux et défis à relever pour les entreprises ; cerner les difficultés rencontrées, les solutions envisageables et les conditions de réussite.
Hans Nzamba Kassa a indiqué : «Nous avons identifié un certain nombre d’enjeux et ce que nous avons retenu, les enjeux ici pour les entreprises, c’est de participer au développement du pays, c’est également d’être rentable sur le long terme. Nous avons abordé la question de la pérennité. Il faut effectivement créer de la valeur, c’est un enjeu, être compétitif dans son secteur d’activité.»
Il a précisé que pour atteindre justement tous ces objectifs : «il faut avoir du personnel de qualité. Il y a un certain nombre de points que nous avons identifiés comme pesanteurs. Dans notre contexte au Gabon, aussi bien pour les entreprises publiques, que privées, nous avons souligné le fait que le politique avait, dans un certain cadre, une certaine amie. Il y a des entreprises, par exemple, qui peuvent vous recevoir comme ça, une liste de personnes à recruter. On ne vous demande pas votre avis, on vous dit que vous devez les recruter. Parce que vous êtes une entreprise qui travaille dans un certain secteur. On vous dit que pour avoir des marchés, il faut absolument recruter un certain nombre de personnes.»
«Voici ce que nous avons identifié comme difficulté, risque de non atteindre des objectifs, parce qu’effectivement, si vous n’avez pas la maîtrise sur vos objectifs, vous n’avez pas la maîtrise sur votre personnel, il peut y avoir effectivement un risque de non atteintes des objectifs. Risque de perte d’identité, parce qu’on a vu hier une entreprise dans la vision, dans la chaîne que vous avez montée, au départ il y a la vision, où est-ce qu’on va aller ?» s’est-il demandé.
Le Rapporteur a également expliqué que dans ans cette vie, il y a la vision, il y a la mission, il y a les valeurs. «Donc le fait d’être tout le temps sur le présentateur peut amener justement l’entreprise à se dénaturer. Il y a le risque de non respect des lois et des procédures internes, parce qu’effectivement, les décisions que vous subissez peuvent parfois vous amener à faire un torse à vos propres procédures. Le risque de recrutement à caractère tribal, familial, etc.»
Au sujet du Risques de tensions sociales, il s’est prononcé ainsi: « C’est avéré, parce que les employés peuvent se rendre compte que quand on recrute tout le monde, tout le monde ne sait pas trop d’où est-ce qu’il vient, ça peut entraîner un certain nombre de tensions. Recrutement de profils non adaptés, ça rejoint le problème de recrutement. Explosion de la masse salariale, ingérence du conseil d’administration, ce sont des risques. Le Conseil d’administration, parfois peut s’ingérer dans la gestion… »
Pour les acteurs de cet atelier, l’idée est celle de renforcer les capacités par l’information continue, parce qu’il ne faut pas avoir au sein de l’entreprise des personnes qui arrivent et qui n’ont pas les profils adaptés. Parce que c’est la famille du chef, ou bien pour X raisons, les personnes qui arrivent dans l’entreprise, elles sont déjà des employés. Ils devront donc mettre en place des programmes, des conditions pour être recruté ans l’entreprise.
De leur point de vue, le Conseil d’administration devrait avoir suffisamment d’autonomie, de pouvoir pour protéger l’entreprise et permettre seulement à l’entreprise d’évoluer vers son cap.
S’agissant des conditions de réussite, il a déclaré: « Nous allons parler de la vulgarisation et l’application des textes et règles établies. Nous avons proposé de vulgariser les textes qui permettent justement à chacun de jouer son rôle.»
Pour eux, il faut maintenir le cadre du dialogue avec la tutelle, pour permettre à l’entreprise d’évoluer vers ses objectifs.
Atelier 3 sur la thématique : «Compétence et performance : comment lever les interférences.»
Cette thématique a été présenté par Diana Lindie Ndjoyi, Chargée de la formation à AFG Bank Gabon.
Elle a expliqué que les difficultés que l’on rencontre en entreprise pour la mutation des performances. «Il faut déjà comprendre qu’en entreprise, en amont, les premiers enjeux et défis qu’on constate, c’est souvent sur la vision et la stratégie. La vision est déclinée par le comité d’administration, qui le dit au comité exécutif, donc le CODIR, qui ensuite, lui, il doit pouvoir le déployer auprès des responsables intermédiaires pour pouvoir mieux huiler les équipes dans la vision et la stratégie. De telle sorte que chaque équipe, en fonction de son périmètre, a des objectifs bien spécifiques qui, au final, à la fin de l’année, vont se rapprocher des objectifs globaux. Sauf que souvent, ces objectifs, en amont, ne sont pas souvent bien édifiés. Ce qui peut emmener justement ces difficultés que nous rencontrons.»
Passant au point suivant, elle a dit: « Dans les enjeux, aujourd’hui nous avons un marché de plus en plus concurrentiel et des collaborateurs de plus en plus volatiles qui aspirent justement à un certain nombre de choses. Par rapport à cela, l’entreprise justement doit se doter de tous les éléments qui font en sorte qu’on puisse directement être des moteurs de la compétence des collaborateurs ce qui devient un levier majeur de la performance durable. Cette performance peut être étouffée par des interférences liées à l’organisation ou au management et même à l’environnement de travail. Ce qui nous amène justement aujourd’hui à identifier ces difficultés.»
Par rapport aux diverses difficultés, les membres de ce groupe ont pu identifier trois domaines bien distincts. « L’interférence organisationnelle et dans cette interférence organisationnelle, nous avons le problème de fixation des objectifs SMART. Effectivement, c’est un réel problème aujourd’hui en entreprise. Généralement, les objectifs ne sont pas clairement définis. Si aujourd’hui je prends un exemple, je dis, je veux maigrir, cet objectif n’est pas clair. Il faut que cet objectif puisse être mesurable, spécifique et atteignable.
«Comment je peux le quantifier ici? Je vais dire que je veux perdre 5 kilos dans un intervalle de 2 mois. Est-ce que je peux perdre justement ces 5 kilos dans cet intervalle? Là, à ce moment, cet objectif devient spécifique, mesurable, atteignable et temporaire dans le temps ici, qui est déterminé de deux mois. »
« Ensuite, nous avons le non-alignement des objectifs, de la stratégie et de la vision. Ce non-alignement, nous l’avons vu en amont. Quand j’ai parlé de stratégie qui est déclinée par le Conseil d’administration, ensuite au comité exécutif, généralement quand cette stratégie n’est pas bien diffusée auprès des équipes, nous avons justement ce non-alignement des objectifs et de la vision. Ensuite, nous avons également aussi des processus, souvent pas très clairs, et parfois même qui n’existent pas. Ce qui fait en sorte que le cadre de référence où chaque personne doit pouvoir s’identifier ici, dans le processus de son activité au quotidien, peut devenir très flou, superflu, entrainé du pilotage à vue. Dans cet objectif, oui, ce sont des interférences organisationnelles», a-t-elle précisé.
Abordant le point sur l’amélioration des processus et de l’intégration, elle a indiqué : « C’est très important justement parce que quand on parle de performance, en amont, on parle également aussi d’intégration. Ici, c’est le profil à l’entrée. Le profil à l’entrée, justement, doit pouvoir être déjà bien identifié, l’accompagner dans l’insertion et l’intégration en entreprise, pour qu’il dispose d’une meilleure vision de l’entreprise.»
Concernant l’interférence humaine, elle a expliqué : «Dans l’interférence humaine, nous avons le climat social et le climat délétère. Vous savez, on travaille avec des humains, et les humains, c’est des gens qui ont des émotions. Il faut tenir compte de ces émotions au quotidien. Et souvent, ça peut générer un climat social délétère, parce que les interactions entre humains peuvent ne pas bien se passer et créer un climat qui ne favorise plus ici la performance. Ce climat peut éroder les performances parce que vous allez voir des clivages qui vont s’installer et parfois des silos avec des clans où la performance in fine de l’équipe peut être érodée. »
Elle a également relevé le point sur la gestion de l’interférence. «Nous avons les obstacles liés à la performance. Il faut savoir qu’il y a plusieurs obstacles qui peuvent être liés à la performance. L’absence des ressources ou des moyens. On ne peut pas demander à quelqu’un de pouvoir produire s’il n’a pas les ressources nécessaires pour pouvoir le faire. Dans ces ressources, il y a déjà les conditions de travail. Dans les conditions de travail, il y a les machines, il y a les outils. Donc en l’absence de cela, comment quelqu’un peut être opérant et factuel ? »
Au sujet du Management toxique qui affecte négativement les performances, elle a relevé: « Il est essentiel aujourd’hui que les managers fassent évoluer leur posture et adoptent des soft skills. Les soft skills sont très importants quand on dirige, quand on gère une équipe. Ensuite, on a l’organisation inadaptée. C’est vrai, il y a des organisations,»
Continuant la synthèse des travaux de ce dernier atelier, par rapport à l’absence de rôle de leadership, la Chargée de la formation a été assez claire : «Nous avons un manager qui n’arrive pas à prendre sa place dans une équipe, donc l’absence de courage managérial. Là aussi, chacun fait comme il veut. On est dans une équipe où c’est complètement la cacophonie. Il y a l’absence de rôle. »
Rappelons que ces Journées nationales du Management se tiennent avec l’appui des sponsors officiels : SOBRAGA, OMP, CDC et SP sans oublier les organisations de soutien : Petro Gabon, BGFI BANK, CAISTAB, AFG, EDG, AGP et Gabon 24.
« Le thème de cette première édition est fort révélateur des défis que nous avons à relever, pour valoriser tout le potentiel du Gabon, accompagnant ainsi le programme de développement de l’État qui met l’accent sur la performance», a indiqué, Dieudonné Tietse, Directeur général du PANESS.
